8-10 JUNIO 2021
BARCELONA - CCIB

Entrevista a Emili Anglés, Power, Controls and Information Systems Manager de Kellogg

¿Cómo visualiza el futuro de las fábricas de gran consumo con todas las tecnologías de la industria 4.0? que ya hay a nuestro alcance? Nos referimos al impacto de la Inteligencia Artificial, el IoT, la Ciberseguridad, la Analítica de Datos o el Digital Twin, por nombrar solo algunos, en los procesos de producción.

Los datos son el nuevo oro y un buen despliegue de dispositivos IoT, acompañado de un solido marco de Ciberseguridad, son las infraestructuras actuales que nos permiten acceder a ellos en las fábricas de una forma mucho más económica que la que teníamos hace algunos años, donde para acceder al dato necesitabas grandes despliegues de cableado de red con el consiguiente coste económico que conlleva.

Una vez ya disponemos de los datos de fábrica en nuestra infraestructura de datos, a partir de aquí podemos crear Gemelos Digitales de nuestras máquinas y líneas de producción, lo que nos permite evitar problemas antes de que se produzcan, prevenir tiempos de inactividad, desarrollar nuevas oportunidades de negocio, planificar el futuro mediante simulaciones, personalizar la producción según cliente, reducir el time-to-market y sobre todo mejorar la flexibilidad e incrementar la productividad.

Por lo tanto, las compañías necesitamos seguir invirtiendo en sistemas avanzados de Analítica de Datos y dotarlos de Inteligencia Artificial para poder hacer las preguntas correctas que nos muevan a la acción para impulsar nuestros negocios.

Se dice que la digitalización y una mayor automatización ayudará a una mejora de la productividad en cualquier industria. ¿Qué herramientas se utilizarán para conseguirlo?

Según mi experiencia, para la digitalización y automatización de tu industria es necesario dotar a tus fábricas de una buena infraestructura de datos para su historización que te permita analizar grandes series de datos, a partir de la creación de algoritmos de Machine Learning. Esto nos permite democratizar el uso de los datos a todos los niveles de la organización, transformándolos en información de valor para la toma de decisiones en tiempo real.

Los líderes y directivos tienen toda la autoridad y ninguna información. El personal de operaciones tiene toda la información, pero les falta autoridad. La digitalización proporciona a los operadores de planta la información necesaria para obtener la autoridad que les capacita en la toma decisiones en tiempo real en las líneas de producción y dotar a tu industria de una buena infraestructura de datos hace que esto sea posible.

Yo recomiendo tener esta infraestructura en formato “blended”, una parte de la información “on premise” en la misma fabrica, normalmente aquella que sea critica para la toma de decisiones en tiempo real durante los turnos de producción, y después parte de la información historizada en el “cloud” para poder realizar su tratamiento con herramientas de Inteligencia Artificial y Analítica de datos.

¿De qué manera está evolucionando la labor del personal de producción en Kellogg’s en la medida que se van incorporando más sistemas integrados de fabricación? ¿Están naciendo nuevas funciones dentro de la planta? ¿Puede nombrar algunas?

En mi opinión el viaje de tu fabrica hacia Industria 4.0 y la transformación digital no puede desvincularse de los programas de mejora continua. En nuestro caso introducimos Lean Manufacturing en nuestros centros productivos ya hace más de 15 años, con el consiguiente impacto en la cultura de planta. La metodología Lean nos ha permitido aumentar las capacidades de nuestros operarios a través de diferentes programas formativos y esto se traduce en que cuando hemos introducido la digitalización de sus tareas, hayan sido los mismos operarios los que han implementado las herramientas digitales que desde el departamento de IT-OT hemos diseñado con ellos.

La digitalización proporciona a los operadores de planta la información necesaria para obtener la autoridad que les capacita en la toma de decisiones en tiempo real en las líneas de producción

Esto efectivamente ha provocado la aparición de nuevos roles dentro de nuestras plantas de producción como son los Equipment Owners, operadores expertos en máquinas para realizar tareas de mantenimiento autónomo, o los Technology Owners, especialistas en tecnologías de proceso, o en nuestro caso también envasado, para dar soporte de una forma más transversal a los Equipment Owners.

En definitiva, la transformación digital es más transformación que digital y al ser una transformación las personas son el verdadero “Driver”, ya que la tecnología se puede comprar, pero el alma de las empresas no. No podemos comprar el compromiso de las personas que trabajan en ellas y estas al final son quienes hacen posible los cambios, siendo la tecnología una herramienta más en su día a día.

¿En qué punto se encuentra la industria española en cuanto a implementación de la robotización y la automatización en las fábricas?

Yo veo que tenemos industrias en España que disponen desde hace años de unos altos índices de robotización y automatización como la industria del automóvil o la farmacéutica, obviamente condicionados por los márgenes de beneficios de que disponen.

En relación a las industrias de productos de gran consumo y en nuestro caso en particular Kellogg’s Manufacturing Valls, consideramos que los robots y la automatización de nuestros procesos es clave para la reducción de los costes operativos y para el aumento de la eficiencia de nuestros procesos productivos. Por este motivo, dentro de nuestro “roadmap” de digitalización que empezamos ya hace más de 5 años, robotizamos todos nuestros finales de línea y actualmente hemos creado un acuerdo de colaboración con uno de nuestros partners de robótica industrial para explorar la posibilidad de robotizar tareas repetitivas, y con un alto riesgo ergonómico, que realizan nuestros operarios durante el suministro de materia prima a nuestras líneas de envasado.

El objetivo no es reemplazar nuestros operarios con robots, sino ayudar a los trabajadores para que su trabajo sea menos tedioso y alejarlos de las tareas transaccionales, para así permitirles realizar actividades de mayor valor añadido que nos lleven a una mayor satisfacción en el trabajo. Todo esto acompañado de un plan de formación y capacitación que nos permita en un futuro tener conductores de nuestras líneas de producción y no meros ayudantes de las máquinas.

¿Quiénes serían para usted los referentes en innovación en la producción industrial actualmente? ¿Porqué?

Bajo mi punto de vista y según lo que he podido ver durante estos años en los que me he dedicado a hablar, contactar y aprender de compañeros de otras industrias, para mí dentro del sector manufacturero español los que están más avanzados en cuanto a innovación tecnológica a nivel industrial destacaría el sector del automóvil y toda la industria auxiliar hay a su alrededor, sobre todo por el reto que supone la irrupción del coche eléctrico y el futuro coche autónomo. En segundo lugar vendría el sector farmacéutico, el cual a raíz de la pandemia COV-19 aún ha acelerado más sus inversiones en innovación para poder hacer frente a la alta demanda medico sanitaria en la que nos encontramos inmersos actualmente. En tercer lugar, y también relacionado con la pandemia, yo destacaría toda la industria que se mueve alrededor del sector logístico. Esta industria está innovando a marchas forzadas para la automatización y robotización de los almacenes logísticos con el objetivo de aumentar su eficiencia debido a la alta demanda provocada por el crecimiento exponencial de los “e-commerce” que hemos tenido durante el último año.

El objetivo de la robotización y la automatización no es reemplazar nuestros operarios con robots, sino ayudar a los trabajadores a que su trabajo sea menos tedioso y permitirles realizar actividades de mayor valor añadido que nos lleven a una mayor satisfacción en el trabajo

Las compañías fabricantes de productos de gran consumo, sobre todo en el sector de alimentación y bebidas, también nos hemos visto afectadas por la crisis actual y esto nos ha hecho replantear nuestros procesos de inversión apostando por la innovación como punta de lanza para poder ser más competitivos, aunque nuestro ritmo, por el tipo de márgenes operativos con los que trabajamos, no puede ser tan alto como el de las industrias anteriormente mencionadas. Aún así, en mi opinión, hemos reaccionado rápido y vamos por buen camino.

¿Cuáles son los mayores retos todavía pendientes de las pymes industriales? ¿Por dónde les recomendaría empezar?

Para mí el mayor reto al que se enfrentan las pymes industriales es el poder tener acceso a tanto a capital económico como humano para poder afrontar los proyectos de digitalización de sus negocios, ya que de entrada la transformación digital, la automatización y la robotización es cara y actualmente en este país el acceso a estos recursos es complicado, principalmente por las políticas económicas y formativas que hemos tenido durante los últimos años. Por otro lado, el precio que puedes pagar por no realizar esta inversión en transformación digital puede ser la desaparición de tu negocio.

Hace unos años las empresas de productos de gran consumo estábamos en el centro y nuestros clientes giraban a nuestro alrededor siendo las grandes compañías las que les decíamos que debían comprar. Ahora esto ha cambiado, ya que nuestros clientes con un simple móvil pueden decidir que, cuando y como comprar los productos con un par de clicks. Esto nos obliga a las empresas a ser cada día más agiles y flexibles y para esto dotarnos tecnología, automatización de procesos y robotización es clave para acelerar la innovación, incrementar la seguridad y calidad de nuestros productos, reducir el tiempo al mercado, reducir costes y sobre todo aumentar la satisfacción de nuestros clientes, que al final son nuestro propósito para seguir produciendo.

En cuanto a la pregunta de por donde recomendaría empezar, según mi experiencia, debemos establecer nueve pilares para la transformación digital en nuestra industria y estos son:

  1. Realizar una evaluación del modelo de madurez negocio o fabrica.
  2. Definir una estrategia a partir de la creación de una hoja de ruta.
  3. Crear un plan de acción mínimo de cinco años, revisado cada 6 meses.
  4. Construir un equipo fuerte, para que lleve a cabo el proyecto con un líder definido.
  5. Dotar al proyecto de fondos y presupuesto.
  6. Crear un compromiso para transformar la cadena de suministro lineal en una cadena de suministro integrada.
  7.  Establecer un estándar de digitalización de extremo a extremo en todo el negocio.
  8. Reforzar y actualizar la infraestructura IT, por ejemplo, con servicios en la nube.
  9. Involucrar a las personas, en todos los niveles de la organización.